martedì 19 marzo 2013

IL TEAM E IL TEMPO - Intervista a Luciano Pero, Anna Ponzellini, Kurt Dittrich, Gianfranco Migliarotti, Roberto Comotti e Giovanni Filosa. realizzata da Barbara Bertoncin - UNA CITTÀ n. 201 / 2013 Marzo

Padova, sul muro del Palazzo del Bo

Un accordo stipulato in una ditta bavarese, dove la flessibilità d’orario richiesta per essere competitivi viene ripagata ai lavoratori in ore da usare, in accordo con il proprio team, per stare a casa quando credono; un orario che va da 4 a 10 ore al giorno. Ne discutono Luciano Pero, Anna Ponzellini, Kurt Dittrich, Gianfranco Migliarotti, Roberto Comotti e Giovanni Filosa.




Lu­cia­no Pe­ro è do­cen­te di Or­ga­niz­za­zio­ne per il Mip Po­li­tec­ni­co di Mi­la­no. Si in­te­res­sa di in­no­va­zio­ne or­ga­niz­za­ti­va, ar­chi­tet­tu­re dei si­ste­mi in­for­ma­ti­vi, re­la­zio­ni in­du­stria­li e mer­ca­to del la­vo­ro; An­na Pon­zel­li­ni è stu­dio­sa di or­ga­niz­za­zio­ne del la­vo­ro, po­li­ti­che del la­vo­ro e del wel­fa­re, ha in­se­gna­to So­cio­lo­gia del la­vo­ro e Or­ga­niz­za­zio­ne nel­le uni­ver­si­tà di Ber­ga­mo e di Bre­scia; Kurt Dit­tri­ch, mem­bro del­l’Ig Me­tall dal 1985, tec­ni­co elet­tro­ni­co per l’e­ner­gia, dal 1990 la­vo­ra al­la En­dress+Hau­ser We­tzer di Nes­sel­wang, in Ba­vie­ra e dal 1996 coor­di­na il Con­si­glio di fab­bri­ca, l’or­ga­no di rap­pre­sen­tan­za dei la­vo­ra­to­ri del­l’a­zien­da; Gian­fran­co Mi­glia­rot­ti è Di­ret­to­re Con­trol­ling & HR del­la En­dress+Hau­ser Si­ce­stherm srl; Ro­ber­to Co­mot­ti e Gio­van­ni Fi­lo­sa, del­la Rsu.
Il Grup­po En­dress+Hau­ser si oc­cu­pa, a li­vel­lo glo­ba­le, di for­ni­tu­ra di stru­men­ta­zio­ne di mi­su­ra, ser­vi­zi e so­lu­zio­ni per l’in­ge­gne­ria dei pro­ces­si in­du­stria­li. Il cen­tro di pro­du­zio­ne ita­lia­no è spe­cia­liz­za­to nel­la pro­du­zio­ne di sen­so­ri di tem­pe­ra­tu­ra.

Nel 1997 la En­dress+Hau­ser di Nes­sel­wang in Ba­vie­ra ha sot­to­scrit­to un ac­cor­do azien­da­le al­l’a­van­guar­dia ri­spet­to al­l’o­ra­rio fles­si­bi­le. Da qual­che an­no gli ora­ri fles­si­bi­li so­no en­tra­ti in vi­go­re an­che nel­la se­de ita­lia­na. Po­te­te rac­con­ta­re?
Lu­cia­no Pe­ro. Per me che stu­dio gli ora­ri di la­vo­ro dal 1984, il con­trat­to En­dress+Hau­ser è par­so su­bi­to in­te­res­san­te per­ché co­min­cia a su­pe­ra­re al­cu­ni di­fet­ti dei si­ste­mi di fles­si­bi­li­tà in Ita­lia. In­fat­ti gli isti­tu­ti di fles­si­bi­li­tà, che so­no pre­vi­sti nel si­ste­ma con­trat­tua­le ita­lia­no, da un la­to for­ni­sco­no al­l’im­pre­sa al­cu­ne le­ve cer­ta­men­te mol­to for­ti, co­me la fles­si­bi­li­tà po­si­ti­va e ne­ga­ti­va, il mul­ti­pe­rio­da­le, lo straor­di­na­rio co­man­da­to e quel­lo in­cen­ti­va­to, ma dal­l’al­tro pre­sen­ta­no due li­mi­ti ri­le­van­ti. Il pri­mo li­mi­te è che que­sti isti­tu­ti so­no mol­to ri­gi­di per il la­vo­ra­to­re, che si tro­va a do­ver la­vo­ra­re le ore fles­si­bi­li "im­po­ste” sen­za po­ter ave­re in cam­bio del­le ore li­be­re a sua scel­ta: in­fat­ti le gior­na­te di re­cu­pe­ro a scel­ta in­di­vi­dua­le so­no po­chis­si­me. Il se­con­do li­mi­te è che le ore com­ples­si­ve che que­ste le­ve rie­sco­no a muo­ve­re, cir­ca 92 ore/an­no di fles­si­bi­li­tà po­si­ti­va e ne­ga­ti­va nel­la mag­gio­ran­za dei con­trat­ti na­zio­na­li, più gli straor­di­na­ri, so­no trop­po po­che ri­spet­to al­le esi­gen­ze com­pe­ti­ti­ve nel­la at­tua­le eco­no­mia in­ter­na­zio­na­le. Il pro­ble­ma è che in Ita­lia l’im­pre­sa ha sem­pre chie­sto la fles­si­bi­li­tà in ma­nie­ra re­la­ti­va­men­te uni­la­te­ra­le e quin­di si è tro­va­ta di fron­te ai pa­let­ti po­sti dei sin­da­ca­ti. I sin­da­ca­ti han­no sem­pre rea­gi­to al­la ri­chie­sta di uni­la­te­ra­li­tà, met­ten­do dei tet­ti mas­si­mi al­le ore fles­si­bi­li, in­ve­ce di chie­de­re in cam­bio un re­cu­pe­ro a scel­ta con­cor­da­to da par­te del la­vo­ra­to­re. Que­sta so­lu­zio­ne è an­da­ta qua­si be­ne ne­gli an­ni Ot­tan­ta e No­van­ta, ma nel­l’ul­ti­mo de­cen­nio, con l’in­ter­na­zio­na­liz­za­zio­ne, ha ini­zia­to a fa­re ac­qua. Per di più il go­ver­no, ag­gra­van­do una si­tua­zio­ne già cri­ti­ca, ha de­tas­sa­to gli straor­di­na­ri, che no­to­ria­men­te ri­du­co­no la pro­dut­ti­vi­tà. Sa­reb­be sta­to più op­por­tu­no de­tas­sa­re gli isti­tu­ti di fles­si­bi­li­tà già pre­vi­sti nei con­trat­ti na­zio­na­li. Quin­di og­gi ci tro­via­mo in un cir­co­lo vi­zio­so: la po­ca fles­si­bi­li­tà de­pri­me la pro­dut­ti­vi­tà, la scar­sa pro­dut­ti­vi­tà a sua vol­ta com­pri­me i sa­la­ri e i sa­la­ri bas­si spin­go­no i la­vo­ra­to­ri a pre­fe­ri­re gli straor­di­na­ri, che de­pri­mo­no l’in­te­ro si­ste­ma.
L’ac­cor­do sot­to­scrit­to al­la En­dress+Hau­ser nel­la se­de ita­lia­na for­ni­sce spun­ti mol­to in­te­res­san­ti per­ché met­te in cam­po uno scam­bio a som­ma po­si­ti­va: l’im­pre­sa ha di­rit­to al­la fles­si­bi­li­tà per com­pe­te­re sui mer­ca­ti mon­dia­li e i la­vo­ra­to­ri si riap­pro­pria­no di quel­la stes­sa fles­si­bi­li­tà per le pro­prie esi­gen­ze in­di­vi­dua­li, di qua­li­tà del­la vi­ta. 
Per noi poi è mol­to in­te­res­san­te an­che l’ac­cor­do del­la fab­bri­ca te­de­sca. Nel­l’ul­ti­mo de­cen­nio, gra­zie a que­sto ti­po di ac­cor­di, in Ger­ma­nia c’è più "fles­si­bi­li­tà buo­na” (per le im­pre­se e per i la­vo­ra­to­ri) di quan­ta non ce ne sia in Ita­lia e cre­do che que­sto sia uno dei fat­to­ri di suc­ces­so del­l’im­pre­sa te­de­sca. For­se si co­min­cia a ca­pi­re co­me usci­re dal cir­co­lo vi­zio­so. 
Pos­sia­mo al­lo­ra spie­ga­re il con­trat­to te­de­sco, vi­sto che tut­to è par­ti­to da lì?
Ro­ber­to Co­mot­ti. Leg­gen­do il con­trat­to sem­bra che gli ope­rai te­de­schi non pren­da­no sol­di per la fles­si­bi­li­tà, ma che ci sia uno scam­bio sul pia­no del­la qua­li­tà del­la vi­ta. Vor­rei ca­pi­re se per lo­ro è più im­por­tan­te per­ce­pi­re uno sti­pen­dio mag­gio­ra­to op­pu­re...
Kurt Dit­tri­ch. La que­stio­ne è se ai te­de­schi pia­ce di più il tem­po li­be­ro o i sol­di. Ov­via­men­te di­pen­de da quan­to gua­da­gna­no, ma io so­no ab­ba­stan­za si­cu­ro del fat­to che quan­do si trat­ta di fa­re ore in più, il com­pen­so deb­ba con­si­ste­re in tem­po li­be­ro, non in de­na­ro. Già quan­do dob­bia­mo pa­ga­re gli straor­di­na­ri ri­scon­tria­mo dei pro­ble­mi per­ché mol­te per­so­ne di­co­no: "No, io pre­fe­ri­rei al­tri gior­ni li­be­ri”.
D’al­tra par­te se un ope­ra­io pren­de 500 eu­ro in più al me­se, si tro­va a do­ver pa­ga­re più tas­se. In Ger­ma­nia c’è la "Steuer­pro­gres­sion”, in pra­ti­ca al­l’au­men­to del­lo sti­pen­dio cor­ri­spon­de un au­men­to del­le tas­se. Quin­di se pri­ma gua­da­gna­vo 2500 eu­ro al me­se e im­prov­vi­sa­men­te ini­zio a gua­da­gnar­ne 3000, su quel­la dif­fe­ren­za di 500 eu­ro de­vo pa­ga­re 250 o 300 eu­ro di tas­se. Per que­sto mol­ti la­vo­ra­to­ri di­co­no: "No, gra­zie. Pre­fe­ri­sco ave­re del tem­po li­be­ro in più”.
At­ten­zio­ne, l’in­cen­ti­vo mo­ne­ta­rio è per gli straor­di­na­ri, non per il "tem­po fles­si­bi­le”.
Può spie­ga­re il vo­stro "tem­po fles­si­bi­le”?
Dit­tri­ch. In­nan­zi­tut­to bi­so­gna pre­met­te­re che non tut­to il per­so­na­le del­la no­stra azien­da la­vo­ra lo stes­so nu­me­ro di ore. Il 70% la­vo­ra 37 ore, il re­stan­te 30% la­vo­ra più o me­no 40 ore. Un ora­rio di la­vo­ro di 37 ore al­la set­ti­ma­na cor­ri­spon­de a 160,95 ore al me­se. Un ora­rio di la­vo­ro di 40 ore al­la set­ti­ma­na cor­ri­spon­de a 174 ore al me­se, con una dif­fe­ren­za di cir­ca 13 ore. Per que­ste 13 ore "straor­di­na­rie” c’è un ex­tra del 25%. 
Gio­van­ni Fi­lo­sa. Se­con­do me non si può met­te­re a con­fron­to l’I­ta­lia con la real­tà del­la Ger­ma­nia, do­ve un ope­ra­io del­lo stes­so li­vel­lo pren­de dal 20% al 30% in più. Pro­prio ie­ri han­no det­to che gli sti­pen­di ita­lia­ni so­no fer­mi a tren­t’an­ni fa. Noi non ci sia­mo mai ti­ra­ti in­die­tro a fa­re ore in più per­ché se si la­vo­ra è un be­ne per tut­ti, pe­rò ci de­ve es­se­re an­che un ri­tor­no eco­no­mi­co. Io so­no uno dei fau­to­ri del­l’ac­cor­do sul­la fles­si­bi­li­tà, pe­rò la real­tà è che l’o­pe­ra­io ita­lia­no guar­da a fi­ne me­se. In­fat­ti vi as­si­cu­ro che far en­tra­re que­sto si­ste­ma non è sta­to per nien­te fa­ci­le. In Ger­ma­nia la fles­si­bi­li­tà è fon­da­ta sul tem­po li­be­ro per­ché han­no uno sti­pen­dio mi­glio­re. Pri­ma di sti­pu­la­re que­sto con­trat­to, al­cu­ni an­ni fa sia­mo an­da­ti da lo­ro a ve­de­re. Il lo­ro con­trat­to ri­sa­le al 1997. La lo­ro è una bel­la fles­si­bi­li­tà: uno che gua­da­gna be­ne de­ci­de di fa­re ore in più e di star­se­ne a ca­sa quan­do ha bi­so­gno. Il fat­to è che in Ita­lia, già al­l’e­po­ca, i la­vo­ra­to­ri ave­va­no in­nan­zi­tut­to la pre­oc­cu­pa­zio­ne di ar­ri­va­re a fi­ne me­se. È sta­ta du­ra con­vin­cer­li che que­sto po­te­va es­se­re un si­ste­ma buo­no. È uno dei po­chis­si­mi che la Fiom ha fir­ma­to. Io pen­so sia un buon ac­cor­do. Pos­sia­mo di­re che è un’e­sten­sio­ne del­l’o­ra­rio plu­ri­set­ti­ma­na­le. In Ita­lia pe­rò in cam­bio ci so­no dei pre­mi, che va­ria­no in ba­se al fat­tu­ra­to, al­l’in­di­ce di qua­li­tà e al­la de­li­ve­ry per­for­man­ce. Se uno rag­giun­ge gli obiet­ti­vi ci so­no del­le ci­fre sta­bi­li­te. Nel­l’ul­ti­mo an­no il pre­mio è sta­to di 1040 eu­ro lor­di. I pri­mi an­ni in­ve­ce si ag­gi­ra­va in­tor­no ai 200 eu­ro, an­che per que­sto è sta­ta du­ra con­vin­ce­re i la­vo­ra­to­ri.
In Ger­ma­nia in­ve­ce la fles­si­bi­li­tà non ha a che fa­re con i sol­di.
Dit­tri­ch. Da noi la fles­si­bi­li­tà non ha a che fa­re con i sol­di. È una si­tua­zio­ne "win-win” in cui en­tram­be le par­ti so­no vin­cen­ti, sia l’a­zien­da che il la­vo­ra­to­re. Se l’a­zien­da ha mol­to la­vo­ro si la­vo­ra di più, se ne ha me­no si la­vo­ra di me­no: que­sta è la fles­si­bi­li­tà. 
Il con­trat­to pre­ve­de un mas­si­mo di die­ci ore e un mi­ni­mo di quat­tro ore al gior­no (en­tro il li­mi­te le­ga­le del­le 48 ore set­ti­ma­na­li). Fun­zio­na co­sì: c’è un "con­to ore” che vie­ne usa­to per bi­lan­cia­re le flut­tua­zio­ni azien­da­li, ma an­che le esi­gen­ze del per­so­na­le. Si pos­so­no ma­tu­ra­re ore fi­no a +50 ore (ol­tre le 37 ore or­di­na­rie) e ri­dur­le fi­no a ­-50 ore. Al­la fi­ne di ogni me­se si fa il sal­do, che non può su­pe­ra­re le 50 ore. Per esem­pio, se due gior­ni pri­ma del­la fi­ne del me­se il la­vo­ra­to­re ha ac­cu­mu­la­to 65 ore si pren­de due gior­ni.
Co­mot­ti. Chi con­trol­la tut­to que­sto?
Dit­tri­ch. Il sin­go­lo la­vo­ra­to­re si in­ter­fac­cia con il suo grup­po, con il team. Noi ab­bia­mo que­sti grup­pi di 4-5 per­so­ne; uno di­ce: "Mia fi­glia è ma­la­ta...”, "Mia mo­glie ha bi­so­gno...”.
Può spie­gar­ci co­me fun­zio­na il team? Co­me pren­de le de­ci­sio­ni?
Dit­tri­ch. La de­ci­sio­ne se la­vo­ra­re di più o di me­no di­pen­de in­nan­zi­tut­to dal ca­ri­co di la­vo­ro, da­gli or­di­ni. Se c’è mol­to da fa­re può ca­pi­ta­re an­che di la­vo­ra­re fi­no a die­ci ore al gior­no. Ma se uno dei la­vo­ra­to­ri ha un pro­ble­ma, se de­ve ad esem­pio im­ma­tri­co­la­re l’au­to, o an­da­re in un uf­fi­cio pub­bli­co, e se que­sto è as­so­lu­ta­men­te ne­ces­sa­rio, al­lo­ra ne par­la con il team: "Do­ma­ni pos­so la­vo­ra­re sol­tan­to quat­tro ore. Va be­ne per voi?”. È un "do ut des”, e la de­ci­sio­ne la pren­de il team. 
Gian­fran­co Mi­glia­rot­ti. An­che il no­stro ac­cor­do ha spo­sta­to la de­ci­sio­ne sul team.
Dit­tri­ch. Co­mun­que, per con­clu­de­re, ci ten­go a ri­pe­te­re che se nel cor­so del me­se sto in quel ran­ge di +50 e -50 ore, la pa­ga non cam­bia.
Mi­glia­rot­ti. Co­me hai fat­to a con­vin­ce­re i la­vo­ra­to­ri che que­sto era un buon ac­cor­do?
Dit­tri­ch. È da più di 15 an­ni che ab­bia­mo que­sto si­ste­ma. I la­vo­ra­to­ri han­no ac­cet­ta­to sen­za pro­ble­mi. In­fat­ti non ho ca­pi­to per­ché qui ci sia vo­lu­to co­sì tan­to tem­po per in­tro­dur­re il si­ste­ma del­la "fles­si­bi­li­tà”. Me ne so­no sem­pre me­ra­vi­glia­to, per­ché da noi i la­vo­ra­to­ri lo vo­glio­no!
Mi­glia­rot­ti. An­che quel­li con sa­la­rio bas­so?
Dit­tri­ch. Cer­to!
Fi­lo­sa. Te­nen­do pre­sen­te che il lo­ro "più bas­so” è più al­to del no­stro...
Ol­tre al­le cen­to ore fles­si­bi­li che flut­tua­no nel cor­so del­l’an­no, c’è una cer­ta li­ber­tà an­che ne­gli ora­ri di en­tra­ta e di usci­ta...
Dit­tri­ch. La no­stra dit­ta è aper­ta dal­le sei del­la mat­ti­na al­le ot­to di se­ra. In que­sto in­ter­val­lo ognu­no può en­tra­re e usci­re quan­do vuo­le, an­che nel­la pro­du­zio­ne.
I col­let­ti blu in ge­ne­re co­min­cia­no a la­vo­ra­re la mat­ti­na pre­sto, fra le sei e le sei e mez­za, ma in li­nea teo­ri­ca po­treb­be­ro co­min­cia­re an­che al­le die­ci, al­le un­di­ci. Chi usa di più que­sta pos­si­bi­li­tà so­no quel­li del­la ri­cer­ca e svi­lup­po.
Quin­di c’è il team sy­stem e l’o­ra­rio d’a­per­tu­ra del­la fab­bri­ca. Io pos­so la­vo­ra­re quat­tro ore, co­min­cian­do dal­le sei fi­no al­le die­ci del­la mat­ti­na o dal­le quat­tro del po­me­rig­gio fi­no al­le ot­to di se­ra. Die­tro la no­stra dit­ta c’è una pi­sta da sci e d’in­ver­no c’è chi al mat­ti­no va a scia­re per un’o­ra poi si fa una doc­cia, pran­za e co­min­cia a la­vo­ra­re.
Que­sto è il tem­po fles­si­bi­le. Per i la­vo­ra­to­ri è una buo­na co­sa. Per l’a­zien­da c’è di buo­no che se ci so­no mol­ti or­di­ni, si la­vo­ra fi­no a die­ci ore al gior­no. 
Co­sì fun­zio­na, cre­de­te­mi. E non ab­bia­mo par­la­to di sol­di fi­no ades­so!
An­naPon­zel­li­ni. È lo sguar­do che cam­bia.
Pe­ro. Il pro­ble­ma è che da noi tut­to è mol­to ri­gi­do.
Pon­zel­li­ni. Da noi gli isti­tu­ti con­trat­tua­li del­la co­sid­det­ta fles­si­bi­li­tà "po­si­ti­va”, ov­ve­ro a van­tag­gio dei la­vo­ra­to­ri (quin­di per­mes­si, ban­ca ore), e quel­li del­la fles­si­bi­li­tà che ser­ve al­le im­pre­se per ri­spon­de­re al­le flut­tua­zio­ni dei mer­ca­ti (straor­di­na­ri e ora­ri plu­ri­set­ti­ma­na­li o mul­ti­pe­rio­da­li) so­no na­ti se­pa­ra­ta­men­te. Non c’è in­trec­cio. Ep­pu­re, la fles­si­bi­li­tà è una so­la. Pro­ba­bil­men­te un au­men­to di fles­si­bi­li­tà nel con­trat­to del­la con­so­cia­ta te­de­sca sa­reb­be vi­sto co­me un van­tag­gio, co­me pos­si­bi­li­tà di ge­stir­si me­glio le pro­prie abi­tu­di­ni e ne­ces­si­tà. Men­tre da noi sap­pia­mo co­me vie­ne vi­sta dai la­vo­ra­to­ri la ri­chie­sta di mag­gio­re fles­si­bi­li­tà: c’è la que­stio­ne dei sol­di si­cu­ra­men­te, pe­rò non è so­lo quel­lo.
Pe­ro. Da noi l’im­pre­sa ten­de a chie­de­re ai di­pen­den­ti di la­vo­ra­re sem­pre più ore ri­spet­to al­le 40 ore set­ti­ma­na­li, e quin­di pre­fe­ri­sce lo straor­di­na­rio (an­che se è di so­li­to po­co pro­dut­ti­vo e fon­te di con­fu­sio­ne) per­ché ra­gio­na sem­pre al mi­ni­mo in­di­spen­sa­bi­le di or­ga­ni­co. Que­sto at­teg­gia­men­to tro­va a sua vol­ta il fa­vo­re dei la­vo­ra­to­ri per­ché por­ta­no a ca­sa più sol­di fa­cen­do lo straor­di­na­rio, che in­fat­ti nel­l’ul­ti­mo de­cen­nio è esplo­so. In Ger­ma­nia c’è un si­ste­ma di­ver­so, for­se an­che per­ché gua­da­gna­no di più, per cui non si scam­bia co­sì fa­cil­men­te il sa­la­rio con il tem­po di la­vo­ro.
Fi­lo­sa. At­ten­zio­ne: nean­che il mio sin­da­ca­to è tan­to fa­vo­re­vo­le al­lo straor­di­na­rio, per­ché tu po­tre­sti pu­re as­su­me­re.
Mi­glia­rot­ti. Que­sta co­sa an­dreb­be pe­rò chia­ri­ta. A me sem­bra che nel­la real­tà i rap­pre­sen­tan­ti sin­da­ca­li sia­no schiac­cia­ti sui bi­so­gni a bre­ve ter­mi­ne dei la­vo­ra­to­ri. Non c’è nien­te da fa­re: so­no por­ta­ti a pro­teg­ge­re chi un la­vo­ro ce l’ha, non cer­ca­no di al­lar­ga­re la ba­se. Vor­reb­be­ro, ma non ci rie­sco­no. Noi ab­bia­mo pro­po­sto uno scam­bio: al­lar­ghia­mo la ba­se oc­cu­pa­zio­na­le quin­di as­su­mia­mo, ri­du­cia­mo al mi­ni­mo l’u­ti­liz­zo di in­te­ri­na­li e voi la­vo­ra­to­ri in cam­bio ci da­te un po’ di fles­si­bi­li­tà. Il no­stro ac­cor­do pre­ve­de­va che, nel ca­so la col­la­bo­ra­zio­ne fos­se du­ra­ta per die­ci me­si con­se­cu­ti­vi (quan­do la leg­ge ne con­sen­ti­va tren­ta­sei) ci sa­rem­mo im­pe­gna­ti ad as­su­me­re. Quin­di io azien­da, da un la­to mi tar­po le ali sul­la fles­si­bi­li­tà le­ga­ta al nu­me­ro di per­so­ne, per­ché le ho tut­te lì, fis­se, e in cam­bio ti chie­do di ve­nir­mi in­con­tro con una mag­gio­re fles­si­bi­li­tà del sin­go­lo, al qua­le ho co­mun­que ga­ran­ti­to sta­bi­li­tà del po­sto di la­vo­ro. Ec­co, ve­do che lo­ro fan­no una gran fa­ti­ca a con­vin­ce­re i la­vo­ra­to­ri. 
Fi­lo­sa. È ve­ro, pa­ra­dos­sal­men­te ho me­no pro­ble­mi con la di­re­zio­ne per­ché i la­vo­ra­to­ri, per mo­ti­vi com­pren­si­bi­li, so­no in­te­res­sa­ti ai sol­di. 
Mi­glia­rot­ti. Que­sta co­sa l’ab­bia­mo ri­sol­ta in­se­ren­do dei pre­mi, in mo­do ta­le che lo sti­pen­dio ag­giun­ti­vo che sal­ta fuo­ri ri­com­pen­si la ri­chie­sta di fles­si­bi­li­tà. 
Pon­zel­li­ni. Mi sem­bra che per i la­vo­ra­to­ri te­de­schi sia mol­to im­por­tan­te la fles­si­bi­li­tà che si pren­do­no in­di­vi­dual­men­te. Que­sto è en­tra­to a si­ste­ma. Il fat­to che da noi que­sto non sia con­si­de­ra­to un in­cen­ti­vo né dal­l’a­zien­da né dai la­vo­ra­to­ri mi sem­bra un vin­co­lo cul­tu­ra­le for­tis­si­mo. Il lo­ro si­ste­ma sta in equi­li­brio per­ché i co­sti e i be­ne­fi­ci so­no con­di­vi­si sul se­rio. Se in­ve­ce dob­bia­mo sem­pre in­cen­ti­va­re, pen­san­do che la via d’u­sci­ta sia quel­la sa­la­ria­le, se­con­do me non an­dia­mo lon­ta­no. 
Quin­di non c’è so­lo il fat­to­re eco­no­mi­co, ma an­che quel­lo cul­tu­ra­le.
Mi­glia­rot­ti. So­no d’ac­cor­do e qui la col­pa è an­che del­le azien­de per­ché al­la fi­ne a chie­de­re, chie­de­re, chie­de­re si pro­vo­ca un at­teg­gia­men­to pas­si­vo. Il la­vo­ra­to­re me­tal­mec­ca­ni­co me­dio non sa co­sa sia l’in­tra­pren­den­za, non gli è mai sta­to det­to: "De­ci­di tu quan­do puoi far­ti due ore di pau­sa, tan­to lo sai quan­do de­ve an­dar via il pez­zo”. La lo­gi­ca è sem­pre sta­ta: "Io azien­da ti di­co quan­do ser­ve che ti fer­mi”. Nel no­stro ul­ti­mo ac­cor­do c’è scrit­to: "È il team che de­ci­de il ca­ri­co di la­vo­ro del­la set­ti­ma­na suc­ces­si­va”. Ma non fun­zio­na per­ché, in ul­ti­ma ana­li­si, lo­ro an­co­ra vo­glio­no il re­spon­sa­bi­le del­la fab­bri­ca che gli im­pon­ga quan­to fa­re. E poi si ini­zia a ne­go­zia­re sul­le ore...
Dit­tri­ch. Il no­stro è un mo­del­lo ba­sa­to sul­la fi­du­cia. Ov­via­men­te si può de­si­de­ra­re che i la­vo­ra­to­ri sia­no pas­si­vi e aspet­ti­no che sia l’a­zien­da a dir­gli co­sa fa­re, ma se in­ve­ce l’a­zien­da non vuo­le que­sto, al­lo­ra bi­so­gna af­fi­da­re le de­ci­sio­ni al grup­po. È co­sì che poi i la­vo­ra­to­ri ini­zia­no a pen­sa­re. Non si può ave­re tut­to. Non si può ave­re sia il co­man­do sia la li­be­ra vo­lon­tà dei la­vo­ra­to­ri: co­sì non fun­zio­na. Se l’a­zien­da dà co­man­di in con­ti­nua­zio­ne, il la­vo­ra­to­re si sie­de e aspet­ta che ne ar­ri­vi­no al­tri. Se in­ve­ce af­fi­da la de­ci­sio­ne ad un grup­po in gra­do di ra­gio­na­re e pren­de­re ini­zia­ti­ve, que­sto de­ci­de­rà au­to­no­ma­men­te. Qui in Ita­lia so­no i su­pe­rio­ri a de­ci­de­re: la pros­si­ma set­ti­ma­na do­ve­te la­vo­ra­re 40 ore, la suc­ces­si­va 32... Da noi ci so­no del­le riu­nio­ni in cui si de­ci­de in grup­po quan­te ore si la­vo­re­rà, a se­con­da del­la mo­le di la­vo­ro. C’è un mo­do di di­re te­de­sco: "al­lun­ga­re il guin­za­glio del ca­ne”. Se si tie­ne sem­pre il guin­za­glio cor­to, il ca­ne non sa­rà mai in­di­pen­den­te. Se si dà mag­gio­re li­ber­tà ai la­vo­ra­to­ri si ot­ter­ran­no dei be­ne­fi­ci, per­ché que­sti, una vol­ta re­si au­to­no­mi e re­spon­sa­bi­liz­za­ti, avan­ze­ran­no del­le pro­po­ste per mi­glio­ra­re le co­se. Que­ste pro­po­ste non pos­so­no na­sce­re se il guin­za­glio è cor­to, ma so­lo in un’at­mo­sfe­ra crea­ti­va. Mi sem­bra sia que­sto il pun­to. 
Co­mot­ti. Vor­rei fa­re una do­man­da a Kurt. Il grup­po co­sa può de­ci­de­re? Fin do­ve ar­ri­va?
Dit­tri­ch. Il grup­po de­ci­de che la­vo­ro cia­scu­no de­ve fa­re, le fe­rie e il tem­po li­be­ro fi­no a due gior­ni al­la set­ti­ma­na. Met­tia­mo che ci sia­no cin­que la­vo­ra­to­ri e che uno vo­glia pren­der­si due gior­ni no­no­stan­te il ca­ri­co di la­vo­ro. Il team può ri­spon­de­re: "Ok, ti co­pria­mo noi”. 
Pon­zel­li­ni. Que­sto si­ste­ma è so­lo azien­da­le, di set­to­re?
Dit­tri­ch. Que­sto è un con­trat­to azien­da­le, è sta­to il pri­mo sul­la fles­si­bi­li­tà nel­la no­stra area e re­sta uno dei mi­glio­ri. Co­mun­que og­gi la mag­gior par­te del­le azien­de te­de­sche pre­ve­de il tem­po fles­si­bi­le. Pos­sia­mo di­re quel­lo che vo­glia­mo, ma sen­za fles­si­bi­li­tà sia­mo de­sti­na­ti a per­de­re nel­la com­pe­ti­zio­ne con gli al­tri pae­si e con­ti­nen­ti.
Mi­glia­rot­ti. An­che qui, nel 2011 ab­bia­mo sta­bi­li­to che non è più la pia­ni­fi­ca­zio­ne che de­ci­de il nu­me­ro di ore che ser­vo­no la set­ti­ma­na pros­si­ma, ma il team. Il team lea­der si con­sul­ta con le per­so­ne e de­ci­de. Il fat­to è che non suc­ce­de mai per­ché non è nor­ma­le per lo­ro. Se per an­ni sei sta­to abi­tua­to a sen­tir­ti di­re co­sa de­vi fa­re è dif­fi­ci­le pen­sa­re di ri­bal­ta­re le co­se...
Co­mot­ti. È un di­scor­so di fi­du­cia, ma an­che di com­pe­ten­ze. Pri­ma Kurt di­ce­va: "Quan­do una per­so­na ha un pro­ble­ma, il team de­ci­de se la­sciar­lo a ca­sa op­pu­re no” e ge­ne­ral­men­te ac­cet­ta fi­no a due gior­ni a set­ti­ma­na. Ma se que­sta per­so­na è l’u­ni­ca che sa fa­re quel ti­po di la­vo­ro? Vor­rei ca­pi­re co­me fan­no. Mi sem­bra che sen­za la­vo­ra­re an­che sul­la pro­fes­sio­na­li­tà del­le per­so­ne sia dif­fi­ci­le...
Dit­tri­ch. In­fat­ti ten­den­zial­men­te le com­pe­ten­ze so­no con­di­vi­se da tut­ti i la­vo­ra­to­ri del grup­po. Tut­to que­sto ov­via­men­te pre­sup­po­ne una for­ma­zio­ne: ognu­no de­ve sa­pe­re co­me fun­zio­na­no le mac­chi­ne e gli stru­men­ti. 
Co­mot­ti. Per voi è più im­por­tan­te il li­vel­lo di ser­vi­zio, cioè il ri­spet­to dei tem­pi di con­se­gna, o il fat­tu­ra­to?
Dit­tri­ch. So­no più im­por­tan­ti i tem­pi di con­se­gna. Se ri­spet­to i tem­pi ar­ri­va an­che il fat­tu­ra­to. Noi ab­bia­mo il 97%, co­me tas­so di con­se­gna in tem­po, e ab­bia­mo an­che or­di­ni che van­no con­se­gna­ti in 24 ore. In Ita­lia il tas­so è del­l’89%.
Pe­ro. A di­mo­stra­zio­ne che que­sto si­ste­ma fun­zio­na me­glio.
Co­mot­ti. Da­re la pre­ce­den­za al fat­tu­ra­to può es­se­re vin­cen­te sul bre­ve pe­rio­do ma, se non si ri­spet­ta­no i tem­pi di con­se­gna, fi­ni­sce che, nel lun­go pe­rio­do, non si rag­giun­ge nem­me­no il fat­tu­ra­to, per­ché il clien­te non si fi­de­rà...
Mi­glia­rot­ti. Io ca­pi­sco la que­stio­ne, ma al­lo­ra per­ché quan­do pro­po­nia­mo di ag­gan­cia­re il pre­mio, non al fat­tu­ra­to, ma al de­li­ve­ry ti­me, voi di­te di no?
Co­mot­ti. Per­ché per pun­ta­re sul­la de­li­ve­ry ci de­ve cre­de­re so­prat­tut­to l’a­zien­da.
Mi­glia­rot­ti. Ma ci do­ve­te cre­de­re an­che voi.
Co­mot­ti. Noi ci cre­dia­mo. Quan­do è na­ta la lean pro­duc­tion, ab­bia­mo in­stau­ra­to il si­ste­ma dei co­lo­ri. Il pro­ble­ma è che nel co­lo­re ci va den­tro quel­lo che sca­de og­gi e quel che sca­de do­ma­ni...
Po­te­te spie­ga­re il si­ste­ma dei co­lo­ri?
Mi­glia­rot­ti. È una mo­da­li­tà di or­ga­niz­za­re il la­vo­ro fi­na­liz­za­ta a ri­spet­ta­re il ter­mi­ne di con­se­gna.
Co­mot­ti. È un do­cu­men­to che na­sce tut­ti i gior­ni con un co­lo­re di­ver­so in fun­zio­ne del gior­no di sca­den­za.
Mi­glia­rot­ti. E quin­di au­to­ma­ti­ca­men­te, guar­dan­do al co­lo­re, cia­scun ope­ra­to­re sa co­sa de­ve pro­dur­re pri­ma, a co­sa da­re la prio­ri­tà.
Co­mot­ti. Se con­se­gno il co­lo­re nei tem­pi giu­sti, la mia de­li­ve­ry ti­me è per­for­man­te. Il pro­ble­ma è che se io vo­glio fat­tu­ra­re, nel co­lo­re met­to den­tro quel che sca­de og­gi, do­ma­ni e tra una set­ti­ma­na e in quel mix ci per­de il pez­zo più ur­gen­te.
Mi­glia­rot­ti. Que­ste so­no co­se che suc­ce­do­no quan­do il co­lo­re di og­gi non co­pre in­te­ra­men­te la ca­pa­ci­tà pro­dut­ti­va a di­spo­si­zio­ne. In quel ca­so c’è un cu­mu­lo e l’o­pe­ra­to­re in ef­fet­ti la­vo­ra sen­za sa­pe­re se sca­de og­gi o tra un me­se e quin­di c’è il ri­schio di fat­tu­ra­re, ma di non ri­spet­ta­re la con­se­gna. Ma quan­do tu sei mol­to ca­ri­co, co­me ora, non hai bi­so­gno di an­ti­ci­pa­re gli or­di­ni suc­ces­si­vi, quin­di il co­lo­re do­vreb­be ri­spet­ta­re i ter­mi­ni. E in­ve­ce non sem­pre la con­se­gna vie­ne ri­spet­ta­ta. Quel­lo che di­ce il no­stro re­spon­sa­bi­le di pro­du­zio­ne è che ci so­no due pro­ble­mi: il pri­mo è che non vie­ne fat­ta ab­ba­stan­za fles­si­bi­li­tà. Il se­con­do è che non c’è an­co­ra una di­stri­bu­zio­ne com­ple­ta del­le com­pe­ten­ze ta­le da sop­pe­ri­re a even­tua­li col­li di bot­ti­glia. Spes­so tu vai a pia­ni­fi­ca­re quel­la set­ti­ma­na pen­san­do di ave­re 48 ore a di­spo­si­zio­ne e in­ve­ce non ce le hai; op­pu­re su cer­te la­vo­ra­zio­ni fai un pia­no cre­den­do di ave­re quel­la com­pe­ten­za a di­spo­si­zio­ne e in­ve­ce quel gior­no l’u­ni­ca per­so­na in gra­do di com­pie­re quel­l’o­pe­ra­zio­ne non c’è. Que­sto è un pro­ble­ma azien­da­le, lo ri­co­no­sco.
Co­mot­ti. Qui tor­nia­mo al­la for­za e al­la qua­li­tà del team. Lo­ro so­no ric­chi di com­pe­ten­ze e si au­to­ge­sti­sco­no.
La Ger­ma­nia è fa­mo­sa per il suo si­ste­ma di for­ma­zio­ne pro­fes­sio­na­le. Quan­to con­ta que­sto aspet­to?
Dit­tri­ch. Cre­do che la gran­de dif­fe­ren­za stia pro­prio qui. In Ger­ma­nia esi­ste la "Be­ruf­sau­sbil­dung”, una ve­ra e pro­pria for­ma­zio­ne pro­fes­sio­na­le. Il tec­ni­co elet­tro­ni­co e il me­tal­mec­ca­ni­co fan­no tre an­ni e mez­zo di for­ma­zio­ne pro­fes­sio­na­le che li ad­de­stra non so­lo sul pia­no tec­ni­co, ma an­che su quel­lo so­cia­le; per esem­pio stu­dia­no con­flict ma­na­ge­ment. Que­sto or­mai è ri­co­no­sciu­to: ab­bia­mo dei la­vo­ra­to­ri mol­to più pre­pa­ra­ti che in al­tri pae­si.
Mi­glia­rot­ti. Pe­rò qui en­tria­mo nel di­scor­so del si­ste­ma-pae­se. In Ger­ma­nia c’è un si­ste­ma che for­ma dav­ve­ro le per­so­ne. Io so­no an­da­to a fa­re un cor­so co­me tu­tor di un ap­pren­di­sta beh, 40 ore im­ba­raz­zan­ti: pie­ne di nul­la.
Co­me fun­zio­na la for­ma­zio­ne?
Dit­tri­ch. Du­ran­te i tre an­ni e mez­zo i gio­va­ni ap­pren­di­sti ri­ce­vo­no una re­tri­bu­zio­ne; il pri­mo an­no sui 750 eu­ro, il se­con­do su­gli 800 e il ter­zo sui 900. Do­po di che en­tra­no nel­l’a­zien­da con un sa­la­rio re­go­la­re. Fun­zio­na co­sì: nor­mal­men­te si fan­no quat­tro gior­ni a set­ti­ma­na in azien­da e un gior­no a scuo­la. O ma­ga­ri quat­tro set­ti­ma­ne in azien­da e una o due a scuo­la. Di­pen­de da co­sa im­pa­ra­no.
Mi­glia­rot­ti. Sa­reb­be bel­lo. Il pro­ble­ma è che da noi do­ve lo man­di l’ap­pren­di­sta il quin­to gior­no? Bi­so­gna es­se­re con­sa­pe­vo­li del fat­to che non si può fa­re il "co­pia in­col­la”. Noi sia­mo par­ti­ti pro­van­do a im­po­sta­re un mo­del­lo cul­tu­ra­le e ab­bia­mo pre­so -an­che Co­mot­ti e Fi­lo­sa- dei pe­sci in fac­cia. Quin­di noi pos­sia­mo an­che con­ti­nua­re a di­re: "Guar­da­te co­me si vi­ve me­glio nel­le val­li te­de­sche”. Ma pen­sa­re di con­vin­ce­re le per­so­ne di­cen­do che in Ger­ma­nia gli ope­rai vi­vo­no be­nis­si­mo per­ché pos­so­no an­da­re a far la spe­sa o a scia­re si­gni­fi­ca ri­schia­re di sen­tir­si di­re: "Ma do­ve vi­vi!?!”. Mo­di­fi­ca­re il mo­del­lo cul­tu­ra­le ri­chie­de tem­po, esem­pio e coe­ren­za di com­por­ta­men­ti.
Co­mot­ti. Que­sto è ve­ris­si­mo. Bi­so­gna sfa­ta­re an­che cer­ti luo­ghi co­mu­ni. Si con­ti­nua a sen­ti­re che in Ger­ma­nia un ope­ra­io gua­da­gna il 30-40% in più. Vor­rei chie­de­re a Kurt qual è lo sti­pen­dio me­dio di un ope­ra­io.
Dit­tri­ch. Lo sti­pen­dio è si­mi­le. Do­po l’ap­pren­di­sta­to, gli ope­rai spe­cia­liz­za­ti pren­do­no 2300 eu­ro lor­di per 13,3 men­si­li­tà (12 me­si più il 60% di uno sti­pen­dio a Na­ta­le e il 70% per le va­can­ze esti­ve), cir­ca 30.000 eu­ro lor­di l’an­no. Il net­to poi di­pen­de: se sei spo­sa­to e hai fi­gli ci so­no del­le de­tra­zio­ni fi­sca­li. Di­rei che il net­to si ag­gi­ra sui 1500 eu­ro.
Co­mot­ti. In­som­ma, la dif­fe­ren­ze c’è, ma non è co­sì ele­va­ta. Par­lia­mo al­l’in­cir­ca di 300 eu­ro al me­se in più.
Mi­glia­rot­ti. Te­nia­mo an­che con­to che in Ger­ma­nia l’ap­pren­di­sta si fa tre-quat­tro an­ni di scuo­la-la­vo­ro. Cioè stia­mo gio­can­do due par­ti­te di­ver­se. 
Dit­tri­ch. Bi­so­gne­reb­be par­la­re del­le mo­ti­va­zio­ni, che pos­so­no es­se­re in­trin­se­che e estrin­se­che. Le estrin­se­che so­no i sol­di. Poi pe­rò ci so­no le mo­ti­va­zio­ni in­trin­se­che: de­ci­de­re le co­se in­sie­me, in grup­po, e la­vo­ra­re be­ne per­ché se si fa un pro­dot­to di qua­li­tà, si ven­de e quin­di si gua­da­gna, a be­ne­fi­cio di tut­ti, dit­ta e la­vo­ra­to­ri. Per me la mo­ti­va­zio­ne de­ve es­se­re quel­la, non i sol­di.
Que­sto ri­por­ta in cam­po la que­stio­ne del­la fi­du­cia re­ci­pro­ca tra azien­da e la­vo­ra­to­ri...
Mi­glia­rot­ti. È co­sì, per­ché io de­vo po­ter pen­sa­re che se la­vo­ro be­ne e pro­du­co e ven­do un pro­dot­to di qua­li­tà, l’a­zien­da mi ga­ran­ti­rà la par­te­ci­pa­zio­ne al be­ne­fi­cio eco­no­mi­co ag­giun­ti­vo che ho crea­to.
Pe­ro. L’im­pres­sio­ne è che in Ger­ma­nia ci sia uno scam­bio for­te men­tre da noi c’è uno scam­bio de­bo­le, di bre­ve pe­rio­do, di ra­pi­na re­ci­pro­ca.
Mi­glia­rot­ti. Noi par­lia­mo sem­pre di con­flit­to, lo­ro par­la­no di col­la­bo­ra­zio­ne.
Dit­tri­ch. Va an­che det­to che nel no­stro mo­del­lo l’o­ra­rio fles­si­bi­le va as­sie­me a un po­sto di la­vo­ro si­cu­ro.
An­che in Ger­ma­nia nel 2008 è ar­ri­va­ta la cri­si, ma da noi nes­su­no è sta­to li­cen­zia­to. Ab­bia­mo al­lar­ga­to il ran­ge del­le ore "ne­ga­ti­ve” ar­ri­van­do da -50 a -80. Ov­via­men­te se gli or­di­ni fos­se­ro ca­la­ti ul­te­rior­men­te, il si­ste­ma non avreb­be ret­to. Ma per for­tu­na non è sta­to il no­stro ca­so. Cer­to è che in as­sen­za del si­ste­ma del­la fles­si­bi­li­tà, ci sa­reb­be­ro sta­ti dei li­cen­zia­men­ti. È per­ché il la­vo­ro è si­cu­ro, che la fles­si­bi­li­tà ora­ria non ha a che fa­re con la re­tri­bu­zio­ne.
Mi­glia­rot­ti. È quel­lo che di­ce­vo pri­ma: sta­bi­liz­zia­mo i po­sti di la­vo­ro, dia­mo ga­ran­zie e una pro­spet­ti­va di vi­ta la­vo­ra­ti­va un po’ più sta­bi­le, che con­sen­te di fa­re un mu­tuo, di ave­re un pic­co­lo pre­sti­to in ban­ca, in­som­ma di vi­ve­re me­glio. In cam­bio di que­sto, ti chie­do un po’ di più di fles­si­bi­li­tà che mi ser­ve a rag­giun­ge­re dei ri­sul­ta­ti mi­glio­ri, a fron­te dei qua­li ri­di­stri­buia­mo in qual­che mo­do la tor­ta. Pe­rò non pos­sia­mo con­ti­nua­re a mo­ne­tiz­za­re tut­to. 
Fi­lo­sa. Per me si tor­na al di­scor­so ini­zia­le. Io ho uno sti­pen­dio buo­no e in ef­fet­ti, po­ten­do sce­glie­re, for­se pre­fe­ri­rei sta­re di più a ca­sa, ma chi ha uno sti­pen­dio bas­so? È mol­to dif­fi­ci­le...
Co­mot­ti. Ha ra­gio­ne, cioè an­da­re a rac­con­ta­re que­ste co­se a un ope­ra­io che pren­de po­co più di mil­le eu­ro al me­se... Va an­che ri­co­no­sciu­to che co­mun­que da noi og­gi i la­vo­ra­to­ri la fles­si­bi­li­tà la fan­no. Ci so­no già dei team che co­min­cia­no a de­ci­de­re. Il team lea­der va dal­l’o­pe­ra­io e gli di­ce: "Sta­se­ra stai qui” e il la­vo­ra­to­re ri­ma­ne.
In­som­ma, è ve­ro che sia­mo di­stan­ti, ma stia­mo cer­can­do di av­vi­ci­nar­ci. 
Pon­zel­li­ni. In­fat­ti, a uno sguar­do ester­no co­mun­que la vo­stra dit­ta sem­bra già a me­tà stra­da tra Ita­lia e Ger­ma­nia. 
Ora che l’ac­cor­do azien­da­le ita­lia­no è in sca­den­za che bi­lan­cio sta­te fa­cen­do?
Mi­glia­rot­ti. Sia­mo in fa­se di di­scus­sio­ne. Da par­te no­stra, co­me di­re­zio­ne, stia­mo cer­can­do di sta­bi­liz­zar­lo fa­cen­do­lo di­ven­ta­re par­te in­te­gran­te del re­go­la­men­to azien­da­le, quin­di con­ge­lan­do la par­te nor­ma­ti­va. Da par­te del sin­da­ca­to ci vie­ne la ri­chie­sta di con­so­li­da­re una par­te di pre­mio. Su que­sto noi non sia­mo d’ac­cor­do. Una co­sa è la fles­si­bi­li­tà e lì ci or­ga­niz­zia­mo in mo­do da sta­bi­liz­za­re quan­ti più po­sti di la­vo­ro. Un’al­tra è mo­ne­tiz­za­re, cioè da­re mag­gior va­lo­re al­le ore la­vo­ra­te. Que­sto si può fa­re, ma a fron­te di cer­ti ri­sul­ta­ti, quin­di en­tran­do in una lo­gi­ca di pro­dut­ti­vi­tà. La pro­dut­ti­vi­tà è l’u­ni­ca co­sa che ve­ra­men­te ti può di­re se al­l’a­zien­da so­no ri­ma­sti dei sol­di in ta­sca, per­ché al li­mi­te po­tre­sti ave­re del­le ot­ti­me per­for­man­ce sul­la con­se­gna, ma aver per­so un sac­co di sol­di. Quin­di l’in­di­ca­to­re di qua­li­tà, co­sì co­me quel­lo sui tem­pi di con­se­gna, è cri­ti­co per la com­pe­ti­ti­vi­tà del­l’a­zien­da, per­ché se "vo­glia­mo di­vi­der­ci qual­co­sa” quel qual­co­sa de­ve es­ser­ci, de­ve es­se­re tan­gi­bi­le!
Tra l’al­tro, l’in­di­ca­to­re fa­rà ri­fe­ri­men­to al­la pro­dut­ti­vi­tà del­l’in­te­ra azien­da e non so­lo dei re­par­ti pro­dut­ti­vi, co­sì si re­spon­sa­bi­liz­za­no tut­ti i li­vel­li. Que­sto per evi­ta­re il ri­schio che la pres­sio­ne po­si­ti­va sul­la pro­dut­ti­vi­tà fos­se con­cen­tra­ta so­lo su al­cu­ne aree del­l’a­zien­da. An­che per­ché ci pia­ce­reb­be che que­sto mo­del­lo di re­la­zio­ni in­du­stria­li pas­sas­se, sep­pur len­ta­men­te, at­tra­ver­so un cam­bia­men­to cul­tu­ra­le fat­to di mag­gio­re in­tra­pren­den­za e au­to­no­mia ad ogni li­vel­lo del­l’or­ga­niz­za­zio­ne. Una cul­tu­ra di mi­glio­ra­men­to con­ti­nuo dif­fu­sa su ogni pro­ces­so azien­da­le. Di­rei che, in li­nea di mas­si­ma, con i sin­da­ca­ti ab­bia­mo una buo­na con­di­vi­sio­ne del con­cet­to di cui so­pra. Do­ve ab­bia­mo idee di­ver­se è sul­la ge­stio­ne dei mo­men­ti di cri­si. Co­me di­ce­vo, noi non usia­mo mol­ti in­te­ri­na­li, cer­chia­mo di sta­bi­liz­za­re i con­trat­ti a tem­po de­ter­mi­na­to, la cas­sa in­te­gra­zio­ne non fa par­te del­la no­stra cul­tu­ra, per­ché vo­glia­mo che chi la­vo­ra da noi si pos­sa sen­ti­re tran­quil­lo an­che nei mo­men­ti dif­fi­ci­li... Ma, in sin­te­si, se con­ge­lia­mo an­che una par­te del pre­mio, co­me ge­stia­mo poi gli even­tua­li mo­men­ti di cri­si? Per­ché l’a­zien­da ha co­mun­que bi­so­gno di un pa­ra­ca­du­te. Ec­co, di tut­to que­sto stia­mo an­co­ra di­scu­ten­do...
(a cu­ra di Bar­ba­ra Ber­ton­cin; Kurt Dit­tri­ch è sta­to tra­dot­to da Sa­rah Bal­di­ser­ra)



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